O Blog Kenoby começa 2016 trazendo mais novidades. Em nossa missão de trazer para você as melhores práticas de Recrutamento e Seleção, criamos nosso perfil no Soundcloud. Lá disponibilizaremos podcasts que consideramos interessantes para você.

O primeiro podcast que colocamos é uma entrevista com Claudio Fernández-Aráoz, coautor do artigo na Harvard Business Review The definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad (O guia definitivo para recrutar em bons tempos e maus).

Recrutamento em tempos de crise

Apesar de ser de 2009, o tema é muito atual. Em cenários de retração econômica, com margens apertadas e pressão por redução de custos, muitas empresas veem no recrutamento o seu primeiro ponto de corte. Segundo Claudio Fernández-Aráoz (consultor sênior na Egon Zehnder International), estes momentos são períodos de bonança no recrutamento. É quando surgem as oportunidades de recrutar profissionais qualificados que até então não estavam disponíveis.

Ouça quais são os erros típicos que as empresas cometem ao contratar pessoas e as recomendações para melhorar o processo de recrutamento e seleção.

 

Veja abaixo a tradução que montamos deste podcast,  a transcrição em inglês você pode encontrar aqui:

PAUL HEMP: Recrutar pessoas. Quem tem tempo para pensar sobre isso hoje em dia quando a maioria das organizações tentam descobrir quem demitir e como fazer isso de forma humana? Eu sou Paul Hemp, editor sênior na Harvard Business Review e seja bem-vindo ao Harvard Business IdeaCast. Nosso convidado é Claudio Fernandez-Araoz, consultor sênior na Egon Zehnder International, autor do livro recém-publicado,  Great People Decisions, e co-autor de um artigo na edição de maio da Harvard Business Review chamado “The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad.” Bem-vindo ao IdeaCast, Claudio.

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Muito obrigado, Paul.

PAUL HEMP: É ótimo tê-lo aqui hoje. Então, quem pode pensar em contratar agora no meio de uma recessão?

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Bem, na verdade, recessões são bonanças em recrutamento, Paul. E grandes companhias sempre usaram tempos difíceis para aprimorar drasticamente seus talentos. Eu, por exemplo, estive recentemente na HP discursando sobre [meu livro] Great People Decisions. Esta é sem dúvida uma empresa visionária. E a HP, na Segunda Guerra Mundial, passava por demissões como muitas empresas naquele tempo. Enquanto todos os laboratórios governamentais eram fechados e grandes engenheiros eram dispensados, e apesar de a HP estar reduzindo, Bill Hewlett e Dave Packard contrataram estes engenheiros, e eles disseram que a maior oportunidade que eles já tiveram não era a tecnologia, mas a oportunidade de contratar estes engenheiros. E é o mesmo hoje. Assim, recessões são uma oportunidade única de drasticamente aprimorar seus talentos.

PAUL HEMP: Então, ainda que você não seja capaz de contratar talvez no meio de uma recessão, é melhor você estar preparado para engrenar a máquina de recrutamento rapidamente quando as coisas começarem a melhorar.

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Sem dúvida. Você necessita dessas pessoas para voltar ao crescimento. E, ainda, nestes tempos, há pessoas extraordinárias que podem estar disponíveis e que você poderia atrair, o que seria bastante difícil em outros tempos.

PAUL HEMP: Claudio, vamos falar da importância do recrutamento. Todos querem contratar boas pessoas, mas você diz e seu artigo que é ainda mais importante do que as pessoas pensam.

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Certamente. Bem, primeiramente pesquisa da Harvard Business School e outros mostram que as decisões sobre os líderes de uma organização é provavelmente o fator controlável mais importante no valor de uma companhia.  Há outros fatores, como o efeito do ano. Há anos bons e anos ruins como este ano. Mas você não pode voltar no tempo. Você não pode voltar de 2009 para 2006, certo? Então, o efeito da liderança é o fator controlável mais importante sobre o valor de uma empresa. Em alguns casos, ele pode ser responsável por até 40% na variância do valor da companhia.

PAUL HEMP: Você está chamando de efeito da liderança, que é escolher as pessoas certas para liderar a organização.

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Exatamente, mas isso se aplica a todos os níveis, porque pessoas são muito diferentes em suas capacidades. Por exemplo se você está procurando um trabalhador manual, um trabalhador blue collar em uma linha de produção, a diferença entre um trabalhador mediano e um trabalhador-estrela pode representar 40% mais produtividade. Isso é muito, com certeza. E quanto mais complexo o trabalho, maior a diferença entre um trabalhador mediano e um extraordinário. Por exemplo, veja o vendedor de seguros, a diferença entre uma pessoa mediana e o vendedor estrela é de 240%. Se você procura por um programador, a diferença é de 1400%. Então, se aplica para todos os níveis. Quão mais complexo é o trabalho, maior a diferença entre o trabalhador médio e o de performance extraordinária. E, portanto, a grande importância do recrutamento.

PAUL HEMP: Então, isso é muito importante de as organizações terem em mente. Mas, e sobre os gestores? Quão importante é para eles desenvolverem excelentes habilidades em recrutamento?

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Eu diria que nada é mais importante para sua carreira do que fazer boas decisões sobre pessoas. É especialmente importante uma vez que você se tornou um gestor, pois tudo dependerá das pessoas que você escolheu, seus resultados, sua performance, suas chances de promoção e seus riscos. Em suma, o sucesso de sua carreira. O grande paradoxo, contudo, é que nós não estamos propriamente preparados para sermos mestres nesta habilidade.

PAUL HEMP: Isto é na verdade uma das premissas de seu artigo, que companhias e indivíduos são, em geral, bastante perdidos quando o assunto é contratar pessoas. Por que nós cometemos tantos erros nessa área?

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: há duas razões porque somos tão ruins em tomar decisões sobre pessoas, Paul. E é óbvio que somos ruins. Se não fossemos ruins, não haveria, por exemplo, advogados para divórcios, certo? Então, quantas vezes quantas vezes fazemos erros cruciais quando tomamos decisões sobre pessoas? Eu penso que há duas razões.

Primeiro, nós temos um cérebro velho para um trabalho novo. Nossos cérebros, que se formou ao longo da evolução, não é muito diferente do cérebro de um caçador primitivo que vivia na savana e perseguia animais e colhia frutos. E essa pessoa necessitava fazer uma decisão. Há algo se movendo logo ali, e a decisão era, esta coisa irá me comer ou eu posso comer esta coisa? E essa era a decisão. Era uma decisão de sobrevivência.

PAUL HEMP: Uma decisão bastante elementar.

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Bastante básica, e é inconsciente. Ela reside na amígdala, que é um computador muito rápido em nosso cérebro, mas que não é capaz de processar complexidade. E isso é uma decisão muito diferente de refletir sobre quais as competências necessárias para um trabalho de alta complexidade, onde eu posso encontras os melhores candidatos? Como eu posso avaliar os diferentes candidatos e descobrir qual o melhor para o trabalho. Enfim, este é o primeiro problema. Nós temos um cérebro antigo para um trabalho novo. E como resultado, nós caímos em todo tipo de vieses psicológicos e inconscientes como, por exemplo, julgamentos relâmpagos que não muito relâmpagos e pouco julgamento. Formando um [conceito] inicial sobre se gostamos ou não de uma pessoa, o que tem nada a ver com a habilidade dessa pessoa de fazer um bom trabalho. Este é o primeiro problema.

O segundo problema, que compõe o primeiro, é que temos uma educação velha para um mundo novo. Se você pensar sobre isso, nós que fizemos um programa de MBA, nós gastamos anos estudando finanças e contabilidade e marketing e estratégia. Agora, quanto tempo gastamos desenvolvendo habilidades práticas em tomar decisões sobre pessoas? Provavelmente zero. E assim nós temos um problema porque nosso hardware não temos um grande upgrade nos últimos 10 mil ou mesmo 100 mil anos.

PAUL HEMP: Hardware é, neste caso, o cérebro humano.

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: O cérebro humano. E nosso Software, que é a educação que nós temos, é também obsoleto. Então, esta não é uma boa combinação quando você tem um hardware ultrapassado com um software ultrapassado. Agora, essa é a má notícia. A boa notícia é que com certeza nós conseguimos aprender como tomar melhores decisões quanto a pessoas.

PAUL HEMP: Vamos falar sobre a avaliação de candidatos, que você diz ser de importância crucial para o processo de contratação como um todo. Quais são os maiores erros que as pessoas cometem nessa área?

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Há muitos. Um erro típico é contratar pessoas que são muito parecidas conosco. Eu uma vez, por exemplo, trabalhei com um CEO de uma firma de tecnologia. Ele havia contratado recentemente. Ele era um sócio em uma empresa de consultoria em gestão. E quando ele necessitava de pessoas, qual tipo de pessoas ele buscava? Bem, ex-consultores de gestão, a maioria trabalhando na mesma empresa que ele costumava trabalhar. E não necessariamente a força de um time vem da similaridade.  Ela vem da complementariedade e também, cada trabalho requer habilidades diferentes. Contratar pessoas semelhantes é um viés muito natural.

O segundo erro é usar o entrevistador errado. E note que não estou falando de técnicas de entrevista, que você precisa utilizar as certas. Mas também a pessoa certa, porque pesquisa mostra que o pior entrevistador são na verdade piores do que tirar a sorte na moeda. Você estaria melhor jogando a moeda para escolher um candidato do que utilizando o profissional errado na entrevista que possui o que chamamos de validade negativa. Isso significa que o julgamento dele é pior do que um julgamento aleatório.

PAUL HEMP: Isso é bastante interessante porque nós sempre pensamos em técnicas de entrevista, mas nós não pensamos necessariamente nas pessoas que escolhemos para entrevistar os candidatos dentro da nossa organização. E você está dizendo que isso pode ter um efeito negativo?

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Sem dúvida. Apesar de haver algumas técnicas de entrevista que são muito melhores do que outras, é importante focar não apenas no instrumento, na entrevista, mas na pessoa que estará usando o instrumento. Por exemplo, eu sou um péssimo pianista. Você me traz o melhor piano do mundo e você sairá [da sala] no minuto que eu começar a tocar. Contudo, você traz um piano mediano para o bom pianista, será uma experiência agradável. Assim, considerar quem é a pessoa que está aplicando as técnicas é tão importante quanto usar as técnicas certas. E este é o segundo erro, não observar quem está aplicando as técnicas, mas só as técnicas em si.

E finalmente, o terceiro erro típico é não conduzir a checagem de referências devidamente, pois entrevistas são limitadas em sua validade. As melhores entrevistas são bastante poderosas, mas você ainda necessita checar com indivíduos que trabalharam anteriormente com os candidatos que você está considerando. E você deve fazer isso do jeito certo.

PAUL HEMP: De fato, entrevistas podem nos levar a nossa tendência natural de fazermos julgamentos precipitados baseados em nossas impressões iniciais que você disse também ser um problema.

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Com certeza. As técnicas de entrevistas certas não caem nessa armadilha porque você primeiro define as competências relevantes, e então você tenta encontrar o que a pessoa fez que demonstra que ela ou ele possuem a competência certa no nível certo. Mas mesmo assim, isso não é o suficiente por diversas razões. Uma é que algumas pessoas podem mentir. A segunda é que há muitas pesquisas que mostram que pessoas não depressivas são muito otimistas em suas auto avaliações. Elas acreditam que elas são muito melhores do que elas são. Eu não sei se você se lembra, há alguns anos houve uma pesquisa sobre o futuro do trabalho na Business Week baseada em 2.000 pessoas. Uma das questões era, você está no top 10% de sua organização? 90% dos respondentes acreditavam que eles estavam no top 10%. Então, somos muito otimistas, e você precisa fazer uma checagem da realidade com outras pessoas que viram o candidato em ação.

PAUL HEMP: Nos diga algumas coisas que empresas e indivíduos que estão contatando podem fazer para melhorar como avaliam os candidatos? Você sugeriu algumas coisas ao focar nos erros, mas quais coisas as empresas podem fazer para melhorar o processo de recrutamento e seleção?

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Sim, bem. Há três recomendações que estão alinhadas com aqueles erros típicos. Uma é usar um pequeno número de entrevistadores, de alto calibre, bem treinados e devidamente motivados. Eu insisto no pequeno número, pois há dois erros que empresas podem cometer ao recrutar. Um é contratar a pessoa errada, mas o outro é rejeitar um [profissional] estrela excepcional pelas razões erradas. E se você tem 10 entrevistadores, algum pode ter baixa validade, eles podem ser macacos vendados com uma metralhadora atirando aleatoriamente nos candidatos. E hoje, quando talento é escasso, principalmente nas economias emergentes, onde há algumas das mais atrativas oportunidades de crescimento, o custo de rejeitar um profissional excepcional pela razão errada é tão grande quanto o de contratar a pessoa errada.

PAUL HEMP: Esse é um ponto interessante porque nós geralmente pensamos em erros de contratação em termos de pessoas que não perfomaram. Mas nós não estamos cientes dos erros de recrutamento de bons candidatos que foram embora. I penso que essa é uma visão bastante interessante. Fale sobre mais coisas que empresas podem fazer para melhorar a avaliação de candidatos.

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Sim, a segunda [recomendação] é conduzir entrevistas rigorosas, baseadas em comportamentos, que significa primeiro definir quais são as competências relevantes para cada trabalho, e então, como estava dizendo, checar o que a pessoa fez que demonstra essa competência. Por exemplo, você está buscando um gerente de projeto que precisa trabalhar com um orçamento apertado e um deadline agressivo. E você checa com a pessoa se ela ou ela já fizeram isso. Você pergunta a ele se já esteve em uma situação em que teve de gerenciar um projeto com um orçamento apertado e um deadline agressivo. Qual era o seu papel? O que você fez? Como você fez? Quais eram as circunstâncias? E você profunda cada vez mais para checar se a pessoa tem a competência que você procura. Este é o segundo passo.

E a terceira coisa, como eu disse, é complementar com a devida checagem de referência. Não apenas checar que a pessoa está contando a verdade, mas também para obter uma avaliação mais objetiva e precisa, e algumas recomendações para o processo de integração do candidato.

PAUL HEMP: Claudio, você coloca em seu artigo e de forma parcial aqui, o passo-a-passo do processo de recrutamento. Nos deixe uma coisa que as pessoas devem ter em mente quando elas vão preencher uma vaga em suas companhias?

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Investir tempo suficiente. Essa seria minha recomendação. Como o CEO da Capital One, Richard Fairbank, colocou há alguns anos, as pessoas gastam 2% do tempo recrutando e 75% gerenciando os erros de recrutamento. Então minha recomendação é invista tempo suficiente.

PAUL HEMP: Não é uma boa relação. Claudio Fernandez-Araoz, obrigado pelo seu tempo e por estar conosco hoje.

CLAUDIO FERNANDEZ-ARAOZ: Muito obrigado. Foi um grande prazer.

PAUL HEMP: Igualmente. Obrigado novamente. Você pode ler o artigo “The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad” em hbr.org. Obrigado por nos ouvir.